Partnerzy portalu
Partnerzy portalu
Francja przekazała dowództwo SNMG2 kanadyjskiej marynarce wojennej
1 lipca, na pokładzie okrętu flagowego FS Somme, kontradmirał francuskiej marynarki wojennej Yannick Bossu przekazał dowództwo nad Stałą Grupą Morską NATO nr 2 (SNMG2) komodorowi Kanadyjskiej Królewskiej Marynarki Wojennej Matthew Coatesowi. Ceremonii przewodniczył zastępca dowódcy Sojuszniczego Dowództwa Morskiego NATO (MARCOM), wiceadmirał francuskiej marynarki wojennej Didier Maleterre.
„To był przywilej i zaszczyt służyć jako dowódca SNMG2,” powiedział kontradmirał Bossu. „To dowództwo na morzu, pierwsze dla Francji, było najbardziej satysfakcjonującym doświadczeniem, zarówno zawodowym, jak i osobistym. W dużej mierze zawdzięczam to ogromnej pracy i poświęceniu ludzi, z którymi miałem przyjemność pracować; mojemu personelowi za ich pracę zespołową i lojalność, dowódcom i kompaniom okrętowym okrętów nawodnych, które zintegrowały SNMG2, za ich ducha walki, oraz personelowi w HQ MARCOM za ich niezachwiane wsparcie.”
Trzymiesięczna misja SNMG2 zakończyła się w kontekście globalnych napięć – wojny na Ukrainie, rosnących napięć na Bliskim Wschodzie oraz kryzysu na Morzu Czerwonym, związanego z działaniami Huti. Od 5 kwietnia do 1 lipca grupa zadaniowa operowała we wschodniej i środkowej części Morza Śródziemnego, demonstrując solidarność oraz wzmacniając interoperacyjność z partnerami i sojusznikami, co przyczyniło się do stabilności południowo-wschodniej flanki Sojuszu. FS Somme zapewniła cenne wsparcie logistyczne, przeprowadzając liczne uzupełnienia na morzu, a SNMG2 dokładnie monitorowała działania rosyjskie na Morzu Śródziemnym.
W trakcie misji SNMG2, w skład której wchodziły między innymi grecka fregata Themistocles oraz turecka Yavuz, uczestniczyła w wielodomenowych ćwiczeniach Neptune Strike 24-1 oraz ćwiczeniach obrony powietrznej NATO. SNMG2 współpracowała także z V. Flotą USA oraz jednostkami francuskimi, greckimi, włoskimi i hiszpańskimi. Współpraca ta dotyczyła również eskorty amerykańskiego lotniskowca USS Dwight Eisenhower podczas jego krótkiego pobytu na Morzu Śródziemnym.
Na początku czerwca SNMG2 patrolowała wraz z włoską grupą bojową lotniskowców w kierunku Kanału Sueskiego, realizując szereg działań operacyjnych, takich jak manewry śmigłowcowe, ewolucje taktyczne, ćwiczenia przeciw okrętom podwodnym, przeciwlotnicze oraz wielodomenowe ćwiczenia wojenne z greckimi okrętami u wybrzeży Krety. Połączenia operacyjne w Grecji i Turcji umożliwiły dowódcy SNMG2 spotkanie się z wieloma władzami wojskowymi, konsolidując tym samym silną spójność między państwami NATO.
Operacyjne rozmieszczenie spełniło kluczowe cele NATO w zakresie interoperacyjności i spójności między jednostkami członkowskimi oraz zapewniło stałą obecność na południowo-wschodnich granicach Sojuszu.
Pod kanadyjskim przywództwem, SNMG2 będzie kontynuować swoje zadania na Morzu Śródziemnym, odstraszając potencjalnych przeciwników i chroniąc swobodę żeglugi na wodach międzynarodowych, ukazując zaangażowanie Kanady w zasady NATO.
„Jestem zaszczycony i pełen pokory, że mogę objąć dowództwo nad Stałą Grupą Morską NATO nr 2,” powiedział komodor kanadyjskiej marynarki wojennej Matthew Coates. „Objęcie dowództwa nad tą grupą zadaniową jest niezwykłym przywilejem i z niecierpliwością czekam na to wyzwanie; wiedząc, że razem, zjednoczeni wspólnym celem oraz wspólnym zestawem wartości i procedur, Sojusz jest silniejszy niż suma jego poszczególnych części.”
SNMG2, jedna z czterech Stałych Sił Morskich NATO z siedzibą w Northwood w Wielkiej Brytanii, jest wielonarodową, zintegrowaną grupą zadaniową, która stanowi stałe przypomnienie solidarności i spójności Sojuszu na morzu. Wykonuje szeroki zakres zadań, w tym ćwiczenia i rzeczywiste operacje w okresach kryzysu i konfliktu.
Źródło: MARCOM
Powiązane wpisy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” i ekosystem przemysłowy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” przestaje być kojarzona wyłącznie z wynajmem infrastruktury. Z deklaracji zarządu wynika, że zakład ma rozwijać się jako ośrodek produkcyjny oparty na partnerstwie z firmami prywatnymi, z jasno wskazanymi inwestycjami oraz ambicją realizacji jednostek „pod klucz” i stopniowego wejścia do łańcucha dostaw dla sektora zbrojeniowego.
W artykule
Stocznia Szczecińska „Wulkan” jako „rdzeń” ekosystemu
Do koncepcji Stoczni Szczecińskiej „Wulkan” jako ośrodka skupiającego i porządkującego potencjał przemysłowy regionu wracamy po kilku miesiącach przerwy. To dobry moment, by przypomnieć założenia modelu, który od początku miał odróżniać szczeciński zakład od klasycznego obrazu stoczni funkcjonującej w oderwaniu od otoczenia gospodarczego.
Szczeciński zakład buduje swoją opowieść wokół prostego założenia: w realiach dzisiejszego rynku przewagę daje sieć kompetencji, nie sama powierzchnia nabrzeży. Zarząd stoczni wskazuje, że na jej terenie działa blisko 70 firm, zaś razem z podmiotami współpracującymi z zewnątrz ma to być około 100 przedsiębiorstw tworzących środowisko wykonawcze. Ten model ma pozwalać na realizację projektów w formule partnerskiej, co w praktyce ma wzmacniać zdolność do pełnej obsługi zleceń, od przygotowania po wykonanie.
W tym ujęciu zakłady stoczniowe ze Szczecina stają się organizatorem pracy przemysłowej, który porządkuje procesy, koordynuje dostęp do infrastruktury, pilnuje kosztów, po czym składa kompetencje wielu podmiotów w jedną ofertę rynkową. Taki przekaz dobrze promuje Szczecin jako miejsce, w którym „da się zbudować projekt”, nie tylko „da się go gdzieś ulokować”.
240 mln zł na infrastrukturę. Inwestycja, która ma zmienić skalę
W planach inwestycyjnych pada konkretna liczba: 240 mln zł środków przewidzianych na rozwój infrastruktury. Największy strumień finansowania, blisko 170 mln zł, ma zostać skierowany na dokończenie budowy doku pływającego dla Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia”. Zarząd opisuje tę inwestycję jako przejętą w stanie niedokończonym, bez zapewnionego finansowania na finalizację, mimo wydatkowania znacznej części wcześniejszego budżetu. Termin wskazywany w wypowiedziach to 2027 rok.
Równolegle zapowiadane są inwestycje w zwiększenie mocy produkcyjnych stoczni: nowe hale, rozbudowa placów produkcyjnych, unowocześnianie parku maszynowego oraz stanowiska robocze pozwalające przyspieszyć prace. W komunikacji promocyjnej ten wątek ma istotną wartość, ponieważ pokazuje, że zakład nie opiera się na jednorazowym „porządku”, tylko buduje narzędzia pracy pod wzrost wolumenu.
Offshore i konstrukcje dla innych stoczni. Dwa kierunki, jeden mianownik
Z zapowiedzi zarządu wynika, że „Wulkan” chce wzmacniać trzy piony działalności. Pierwszy obejmuje produkcję dla offshore, w tym na potrzeby morskich farm wiatrowych oraz sektora oil & gas. Drugi dotyczy konstrukcji okrętowych, rozumianych jako duże elementy kadłubów i nadbudówek wykonywane dla innych stoczni w Europie. Trzeci filar ma pozostać związany z udostępnianiem infrastruktury firmom prywatnym, tylko w formule bardziej uporządkowanej.
Wątek offshore jest ważny promocyjnie z dwóch powodów. Pokazuje stabilny rynek zamówień, pokazuje też logikę rozwoju kompetencji. Rynek wymaga konstrukcji złożonych, powtarzalnych, realizowanych w terminie, co wymusza porządek produkcyjny. Dokładnie to ma potwierdzać narracja o dyscyplinie kosztowej i kontroli realizacji.
Powrót do jednostek „pod klucz”. Stawiacz pław jako projekt otwierający
W promocji zakładu szczególnie nośny jest temat budowy stawiacza boi i pław dla Urzędu Morskiego w Szczecinie. W wypowiedziach zarządu projekt przedstawiany jest jako krok w kierunku jednostek specjalistycznych, realizowany w ścisłej współpracy z partnerami przemysłowymi działającymi w otoczeniu stoczni. Pada tam również określenie „próba generalna”, która ma sprawdzić zgranie kooperantów, koordynację procesów oraz zdolność do prowadzenia budowy w formule „na gotowo”.
Istotne jest także to, czego stocznia nie obiecuje. W przekazie nie ma ambicji wejścia w rynek masowców czy tankowców. Pojawia się natomiast segment jednostek specjalistycznych, gdzie liczy się integracja, precyzja wykonania i zdolność do seryjnego powtarzania zamówień. Zarząd mówi też o analizie kolejnych projektów tego typu oraz celu pozyskania 5–7 jednostek do budowy na ten rok.
Partner przemysłowy zamiast „stoczni od okrętów wojennych”
W komunikacji pojawia się także wątek wejścia do sektora obronnego, choć w jasno określonych ramach. Stocznia nie deklaruje budowy okrętów wojennych „od A do Z”. Zarząd wskazuje rolę partnera przemysłowego, który może wspierać głównych wykonawców, dostarczając kadłuby, sekcje, komponenty lub kompletne jednostki pomocnicze i zabezpieczające.
W tym kontekście pojawia się termin „dual-use”, użyty w znaczeniu konstrukcji mogących pracować w zastosowaniach cywilnych, choć w razie potrzeby spełniać funkcje wsparcia w strukturach obronnych. Zarząd podkreśla też potrzebę uzyskania certyfikatów, koncesji i pozwoleń, co porządkuje przekaz i ogranicza ryzyko zbyt daleko idących deklaracji.
Kadry. Szczecin ma fachowców, brakuje dopływu nowych
Promocja zakładów nie może pomijać ludzi. W wypowiedziach zarządu pada liczba około 250 zatrudnionych w samej stoczni, przy jednoczesnym wskazaniu, że na terenie zakładu pracuje ponad 2000 osób w firmach funkcjonujących w jego otoczeniu. Ten obraz dobrze pasuje do modelu „ekosystemu”, w którym kompetencje nie zniknęły po upadku dużych podmiotów, tylko rozproszyły się po prywatnych przedsiębiorstwach.
Zarząd podkreśla, że Szczecin dysponuje dziś realnym zapleczem kompetencyjnym w obszarze produkcji morskiej i offshore, opartym na doświadczeniu tysięcy specjalistów pracujących w lokalnym przemyśle. Równolegle prowadzone są rozmowy z uczelniami oraz samorządem, których celem jest systemowe wzmacnianie zaplecza edukacyjnego i szkoleniowego, tak aby w perspektywie kolejnych dekad zapewnić ciągłość kompetencji i stabilny rozwój przemysłu okrętowego w regionie.
Przekaz promocyjny, który się broni
Z przekazanych informacji układa się spójna narracja promocyjna, w której Stocznia Szczecińska „Wulkan” wraca do przemysłu stoczniowego poprzez kilka równoległych działań: uporządkowanie finansów i portfela kontraktów, inwestycje infrastrukturalne z dokiem pływającym dla „Gryfii” jako projektem o największej wadze, rozwój produkcji offshore oraz stopniową odbudowę kompetencji w zakresie jednostek specjalistycznych realizowanych w formule „pod klucz”. Najbliższe miesiące pokażą, czy przy utrzymaniu tego kierunku i stabilnym otoczeniu rynkowym model partnerski, oparty na szerokiej grupie firm działających w otoczeniu stoczni, pozwoli w Szczecinie zbudować realny i trwały potencjał produkcyjny – na wzór tego, jaki przez lata konsekwentnie wypracowała sobie Stocznia Crist z Trójmiasta.
