Partnerzy portalu
Partnerzy portalu
Nowa członkini zarządu PGZ Stocznia Wojenna, Beata Koniarska: „Z wiatrem w żaglach ku nowym wyzwaniom” [WYWIAD]
Beata Koniarska, która niedawno dołączyła do zarządu PGZ Stocznia Wojenna, w swoim pierwszym wywiadzie podkreśla entuzjazm wobec nowej roli przedstawia ambitne plany na przyszłość. Dzięki bogatemu doświadczeniu zdobytemu w międzynarodowych korporacjach zamierza skupić się na modernizacji stoczni, zwiększeniu jej konkurencyjności oraz nawiązaniu silnych relacji z kluczowymi partnerami. „Poczułam wiatr w żaglach!” – deklaruje, patrząc z optymizmem na nadchodzące wyzwania.
Beata Koniarska jest pierwszą kobietą, która objęła tak wysokie stanowisko w PGZ Stocznia Wojenna. Jej nominacja to nie tylko przełomowy moment dla samej stoczni, ale także symbol zmieniających się trendów w branży zdominowanej przez mężczyzn. Z ogromnym zapałem i doświadczeniem, które zdobyła na arenie międzynarodowej, Pani Prezes wnosi nową perspektywę i świeżą energię, która może przynieść stoczni dynamiczny rozwój.
- Gratulacje z okazji objęcia nowej funkcji. Jakie są Pani pierwsze wrażenia po dołączeniu do zarządu PGZ Stocznia Wojenna?
Dziękuję bardzo! Muszę zacząć od niezwykle ciepłego przyjęcia mnie w stoczni i w branży. Jestem w nowej roli zaledwie od dwóch tygodni, a dzięki tak wielkiej otwartości otoczenia, mam poczucie, jakbym pracowała w branży od zawsze. To jest bezcenne. Zarząd nie jest jeszcze kompletny, ale w aktualnym składzie tworzymy zgrany zespół, co jest niezbędne, aby sprostać wyzwaniom, przed którymi stoimy.
Z innej perspektywy PGZ Stocznia Wojenna pokazała mi się jako miejsce kontrastów: nowoczesne hale i maszyny zderzają się tu z infrastrukturą i wyposażeniem pamiętającym zdecydowanie lepsze czasy. Bierzemy azymut na rozwijanie kompetencji produkcyjnych, by stać się nowoczesną stocznią ukierunkowaną na budowę nowych okrętów.
Reasumując, poczułam wiatr w żaglach!
- Pracowała Pani w takich firmach jak Henkel i ICI. Jak zamierza Pani wykorzystać nabyte tam doświadczenie w zarządzaniu stocznią? Jakie są Pani doświadczenia z pracy na arenie międzynarodowej i jak mogą one przyczynić się do rozwoju stoczni?
Praca w międzynarodowych korporacjach chemicznych dostarczyła mi unikatowych doświadczeń, które zamierzam w pełni wykorzystać w zarządzaniu PGZ Stocznią Wojenną. Zarządzałam złożonymi projektami oraz zespołami na różnych rynkach, co nauczyło mnie przede wszystkim elastyczności, strategicznego myślenia oraz podejmowania decyzji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Dzięki tym doświadczeniom potrafię skutecznie identyfikować kluczowe wyzwania i szanse, co pozwala na podejmowanie decyzji sprzyjających długoterminowemu rozwojowi organizacji.
Nauczyłam się także, jak budować efektywne i dobrze komunikujące się zespoły oraz jak prowadzić efektywną współpracę z kluczowymi interesariuszami. W zarządzaniu stocznią te umiejętności są niezwykle ważne, ponieważ silny i zgrany zespół jest podstawą realizacji każdego projektu. Wiem, jak istotna jest spójna wizja i transparentna komunikacja w realizacji wspólnych celów.
Przez lata pracy w dużych korporacjach obserwowałam jak kluczowa jest innowacyjność oraz ciągłe doskonalenie procesów. W stoczni zamierzam kłaść duży nacisk na wdrażanie nowoczesnych technologii oraz optymalizację procesów, co pozwoli nam zwiększyć efektywność i jakość. Efektywne zarządzanie zmianą, oparte na jasno zdefiniowanych celach i zaangażowaniu całego zespołu, jest moim priorytetem w kontekście realizacji strategii rozwoju stoczni.
Moje doświadczenie w zarządzaniu międzynarodowymi projektami nauczyło mnie również, jak ważne jest budowanie silnych relacji z partnerami zewnętrznymi. Dzięki temu zamierzam zacieśnić współpracę z polskimi i zagranicznymi podmiotami, aby wspólnie realizować strategiczne cele i wzmacniać naszą pozycję na rynku krajowym i międzynarodowym.
- Jakie są Pani priorytety na pierwsze miesiące pracy w PGZ Stocznia Wojenna?
Moje priorytety na pierwsze miesiące pracy obejmują kilka kluczowych obszarów, które będą fundamentem dla długofalowego rozwoju stoczni.
Jednym z moich pierwszych priorytetów będzie dogłębne poznanie stoczni oraz jej szczególnej dynamiki oraz zespołów, które tworzą tę organizację. PGZ Stocznia Wojenna to zakład pracy o bogatej i złożonej historii, z własną specyfiką wynikającą z jej strategicznego znaczenia dla obronności kraju. Kluczowe będzie dla mnie nawiązanie bliskiej współpracy z pracownikami na wszystkich szczeblach, aby w pełni zrozumieć ich perspektywę, potrzeby oraz wyzwania z jakimi się mierzą.
Kolejnym priorytetem będzie analiza i optymalizacja pracy zespołów, którymi będę zarządzała, a także ich współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi. Skuteczne działanie stoczni opiera się na synergii wszystkich jej działów, dlatego moim celem jest stworzenie efektywnych procesów komunikacji i współpracy, co przełoży się na wyższą jakość i efektywność naszych projektów.
Strategiczne planowanie to fundament każdej dobrze zarządzanej organizacji. W pierwszych miesiącach wraz z zarządem zamierzamy skupić się na wypracowaniu strategii długofalowego rozwoju PGZ Stoczni Wojennej, która uwzględni zarówno nasze aktualne wyzwania, jak i przyszłe możliwości. Naszym celem jest, aby PGZ Stocznia Wojenna stała się „stocznią pierwszego wyboru” dla polskiego MON, ale także dla klientów zagranicznych, którzy szukają partnerów zdolnych do realizacji najbardziej wymagających projektów.
Od kilku miesięcy jestem zaangażowana w projekt morskich farm wiatrowych na Bałtyku, szczególnie w obszarze zwiększania local contentu, czyli udziału polskich firm i stoczni w tej kluczowej dla naszego kraju inwestycji. W ramach moich działań na nowym stanowisku, będę dążyć do tego, aby PGZ Stocznia Wojenna w miarę możliwości wspierała ten projekt.
- W jaki sposób planuje Pani wspierać realizację programu MIECZNIK oraz jakie będą Pani główne zadania w tym projekcie?
Moim priorytetem będzie intensyfikacja dialogu z naszymi głównymi klientami, w tym z Marynarką Wojenną RP, aby lepiej zrozumieć ich przyszłe potrzeby i oczekiwania. Regularne spotkania oraz otwarty, konstruktywny dialog pozwolą nam na bieżąco dostosowywać nasze działania do zmieniających się wymagań oraz wspólnie opracowywać najlepsze rozwiązania technologiczne. Moim celem jest, aby PGZ Stocznia Wojenna była postrzegana jako zaufany partner, który nie tylko realizuje, ale i przewiduje potrzeby naszych klientów.
Zamierzam skupić się na dalszym zacieśnianiu relacji z kluczowymi partnerami technologicznymi, takimi jak Babcock, Thales czy MBDA. Jednocześnie chcę podkreślić znaczenie rozwoju polskiego przemysłu obronnego, dlatego będę dążyć, w miarę możliwości, do zwiększenia zaangażowania lokalnych firm w realizację programu MIECZNIK. Wierzę, że synergiczne wykorzystanie zasobów międzynarodowych i krajowych przyniesie najlepsze rezultaty.
Program MIECZNIK to projekt o ogromnym znaczeniu dla polskiego przemysłu obronnego, a także dla naszej narodowej suwerenności. Fakt, że po raz pierwszy od 30 lat Ministerstwo Obrony Narodowej zleciło budowę okrętów PGZ Stoczni Wojennej w Gdyni, powinien być szeroko komunikowany nie tylko w Gdyni, ale i w całej Polsce. Planuję zatem intensyfikację działań komunikacyjnych skierowanych do szerszego niż dotychczas grona interesariuszy, aby podkreślić strategiczne znaczenie tego projektu i wzmocnić naszą pozycję w oczach opinii publicznej oraz kluczowych decydentów.
W tym miejscu warto wspomnieć, że oprócz kluczowego programu MIECZNIK, również istotnym obszarem mojej działalności będą prace związane z remontami jednostek pływających. Jest to ważny element działalności naszej stoczni, który wymaga dużego zaangażowania i precyzyjnego zarządzania. Ich remonty to niezwykle wymagający proces, który odgrywa kluczową rolę w utrzymaniu gotowości operacyjnej Marynarki Wojennej RP.
- Jakie inicjatywy zamierza Pani wdrożyć, aby poprawić komunikację i zaangażowanie pracowników stoczni?
Poprawa komunikacji oraz zaangażowania pracowników to priorytety całego zarządu PGZ Stoczni Wojennej. Wierzę, że efektywna komunikacja jest fundamentem każdej dobrze funkcjonującej organizacji, a zaangażowani pracownicy to klucz do jej sukcesu. Stawiamy na dialog, na tworzenie przestrzeni do zadawania pytań i dzielenia się opiniami. Chcielibyśmy, aby każdy pracownik czuł się wysłuchany i miał możliwość wniesienia swoich pomysłów oraz sugestii, żeby czuł, że może coś wnieść w rozwój stoczni.
Wierzę także, że inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników jest kluczowe dla zaangażowania oraz satysfakcji z pracy. Chciałabym, aby każdy pracownik widział jasno swoją ścieżkę kariery i miał możliwość uczestniczenia w szkoleniach, które będą wspierać jego rozwój.
Jestem przekonana, że te inicjatywy pozwolą na zbudowanie silniejszej, bardziej zintegrowanej społeczności w naszej stoczni, co przełoży się na satysfakcję z pracy i lepszą efektywność.
Kompleksowe działania w zakresie zarówno komunikacji jak i zwiększania zaangażowania pracowników zaczniemy wdrażać równolegle z wdrożeniem docelowej struktury organizacyjnej.
- Jakie są Pani oczekiwania względem współpracy z partnerami krajowymi i międzynarodowymi w ramach projektów realizowanych przez stocznię?
Mam jasno sprecyzowane oczekiwania względem współpracy z naszymi partnerami, zarówno krajowymi, jak i międzynarodowymi. Wierzę, że sukces stoczni w realizacji ambitnych projektów zależy od synergii, jaką osiągniemy we współpracy z naszymi partnerami.
Przede wszystkim oczekuję, że nasze relacje będą oparte na wzajemnym zaufaniu, profesjonalizmie i transparentności. Ważne jest, abyśmy wspólnie dążyli do realizacji celów, z poszanowaniem najwyższych standardów etycznych i jakościowych. Kluczowe będzie dla nas również wykorzystanie najlepszych praktyk i doświadczeń, które nasi partnerzy mogą wnosić do projektów.
Z perspektywy międzynarodowej, oczekuję, że współpraca ta przyczyni się do transferu technologii oraz know-how, które wzmocnią naszą pozycję na rynku międzynarodowym. Chciałabym, aby partnerstwa te pozwalały nam na wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i wnoszenie nowoczesnych technologii do naszej produkcji, które pomogą nam – zgodnie z zamierzeniami – przekształcić się w stocznię realizującą zadania produkcyjne.
Jeśli chodzi o partnerów krajowych, zależy mi przede wszystkim na zwiększeniu udziału firm lokalnych, również tych z grupy PGZ, w naszych projektach. Ponadto liczę na wsparcie w umacnianiu naszej pozycji jako kluczowego gracza w polskim przemyśle obronnym. Wspólnie powinniśmy dążyć do rozwoju i modernizacji sektora stoczniowego, co jest nie tylko w interesie naszej stoczni, ale również w interesie całej gospodarki narodowej.
- Jakie są Pani priorytety w zakresie bezpieczeństwa pracy i ochrony środowiska w stoczni?
Safety first! – w tym obszarze nie ma kompromisów a priorytety są oczywiste. Bezpieczeństwo i higiena pracy na każdym stanowisku w stoczni muszą być utrzymywane na najwyższym poziomie. Dlatego ciągle szkolimy naszych pracowników i wyposażamy w odpowiednie zabezpieczenia. Obecnie BHP jest nie tylko formalnym wymogiem prawnym, ale przede wszystkim podstawową cechą środowiska pracy w każdej nowoczesnej firmie produkcyjnej, a taką jest nasza stocznia. Pochodzę z branży chemicznej, gdzie obowiązywały najwyższe standardy bezpieczeństwa oraz ochrony. I te wartości zamierzam wzmacniać w stoczni.
W nowych halach, do których się lada dzień wprowadzamy, BHP jest na najwyższym poziomie, a wszystkie kwestie ochrony środowiska będą realizowane zgodnie z rygorystycznymi normami. W dotychczas używanych obiektach też konsekwentnie wprowadzamy ulepszenia. Przykładem mogą być właśnie uruchomiony nowy system odpylania naszej stolarni, czy wyposażanie spawaczy w detektory gazów.
- Jakie są Pani przemyślenia na temat obecnej sytuacji w branży stoczniowej w Polsce i na świecie?
Nie odkryję nic nowego, jeżeli odpowiem, że sytuacja w tej branży jest bardzo dynamiczna i to zarówno w Polsce, jak i na świecie. Jednak najbardziej widocznym z perspektywy naszej stoczni trendem jest olbrzymi wzrost znaczenia bezpieczeństwa morskiego. W obliczu napięć politycznych wiele państw, także Polska, postanowiło zainwestować w modernizację i rozbudowę swoich marynarek wojennych. To stwarza duże szanse dla stoczni specjalizujących się w budowie okrętów, właśnie takich, jaką my zamierzamy zostać. Ale, żeby móc z sukcesem zaistnieć w tym obszarze trzeba zmierzyć się z kolejnymi widocznymi na rynku stoczniowym trendami: z jednej strony postawić na automatyzację i informatyzację produkcji, z drugiej na wyszkolenie wykwalifikowanej kadry.
- Jakie wartości i zasady zamierza Pani promować w zarządzaniu stocznią?
Kluczowe dla mnie jest promowanie wartości i zasad, które wspierają zrównoważony rozwój, efektywność operacyjną, oraz etykę pracy, mając jednocześnie na uwadze strategiczne znaczenie stoczni dla obronności kraju.
Wartości, na których zamierzam oprzeć swoje działania to bezpieczeństwo, innowacyjność i rozwój technologiczny, transparentność oraz współpraca i zaangażowanie społeczne.
- Jakie wsparcie uważa Pani za kluczowe ze strony Grupy PGZ, aby stocznia mogła się rozwijać i osiągać swoje cele?
W grupie siła! Branża zbrojeniowa, podobnie jak wiele innych branż, podlega konsolidacji. Bycie częścią Polskiej Grupy Zbrojeniowej to przede wszystkim lepsze wykorzystanie zasobów i zwiększenie konkurencyjności. Współpraca wewnątrz grupy daje możliwość oferowania kompleksowych rozwiązań dla naszego głównego klienta, Marynarki Wojennej. Jako przykład mogę podać współpracę z PIT-RADWAR, który dostarcza nam na Mieczniki i Kormorany Okrętowy System Uzbrojenia OSU-35K. Myślę, że w przyszłości będziemy mogli skorzystać z szerszego wsparcia technologicznego ze strony innych spółek, bo praca w grupie oznacza lepszy dostęp do innowacji i zaawansowanych technologii.
Grupa kapitałowa oznacza także większe możliwości marketingowe i zwiększenie naszego potencjału eksportowego dzięki wspólnej promocji i sieci kontaktów międzynarodowych PGZ. Przy okazji serdecznie zapraszam na nasze stoisko na MSPO w Kielcach, bo tam będzie to można najlepiej zobaczyć. Co więcej, Grupa kapitałowa zapewnia lepsze możliwości finansowania zarówno na poziomie dostępu do środków samej Grupy, jak i kredytów bankowych. To zasadniczo ułatwia zarówno bieżącą działalność operacyjną, jak i realizację przyszłych inwestycji. Kluczowym jest również wzmocnienie pozycji stoczni w kontaktach z instytucjami państwowymi, w szczególności Ministerstwem Obrony Narodowej.
- Czy jest coś szczególnego, co chciałaby Pani przekazać pracownikom stoczni oraz czytelnikom Portalu Stoczniowego na początku swojej kadencji?
Na początku mojej kadencji pragnę podkreślić, że zdaję sobie sprawę z wyzwań i odpowiedzialności, jakie przed nami stoją, zwłaszcza w kontekście strategicznego znaczenia naszej stoczni dla obronności kraju.
Jednym z kluczowych priorytetów zarządu będzie zmiana kierunku rozwoju stoczni z profilu remontowego na produkcyjny. Wierzymy, że to strategiczne posunięcie pozwoli nam lepiej odpowiadać na potrzeby naszych klientów oraz wzmocni naszą pozycję na rynku. Proces ten będzie wymagał nie tylko modernizacji infrastruktury, ale również wdrożenia nowych technologii i optymalizacji procesów produkcyjnych.
W tym kontekście szczególny nacisk będziemy kłaść na wdrożenie tzw. Lean Management – efektywnego zarządzania zasobami, redukcję zbędnych operacji i stałe doskonalenie naszych procesów. Będzie się to wiązało ze zmianą sposobu myślenia, który umożliwi nam szybsze reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe. Dzięki temu stocznia będzie mogła realizować projekty na najwyższym poziomie jakości, w krótszym czasie i przy niższych kosztach. Chciałabym także podkreślić, że wprowadzając te zmiany zarząd PGZ Stoczni Wojennej będzie kontynuował dialog z pracownikami, dbając o rozwój zawodowy i tworząc warunki pracy sprzyjające efektywności, jak i bezpieczeństwu. Wiedza i doświadczenie są nieocenionym kapitałem, na którym wspólnie będziemy budować przyszłość naszej stoczni.
Dziękuję Pani Prezes za poświęcony czas i życzę powodzenia w realizacji zaprezentowanych planów. Mam nadzieję, że wszystkie cele, które Pani wyznaczyła, zostaną pomyślnie zrealizowane, przyczyniając się do dalszego rozwoju naszej rodzimej PGZ Stoczni Wojennej.
Rozmawiał Mariusz Dasiewicz.
Powiązane wpisy
m/f Jan Heweliusz – noc, która zmieniła Bałtyk – część 3
Między godziną 01.30 a 02.30 prom Jan Heweliusz walczył już z rosnącym sztormem i z pogłębiającym się przechyłem, który zmieniał charakter żeglugi i ograniczał możliwości manewrowe jednostki. To chwilę, w których każdy najmniejszy błąd nawigacyjny mógł stać się nieodwracalny w wyniku bardzo wątpliwego zapasu stateczności własnej promu.
W artykule
Pogłębiający się przechył m/f Jan Heweliusz i początek krytycznej fazy rejsu
W oficjalnych zapisach tego okresu widać wyraźnie, jak dramatycznie zmieniały się parametry żeglugi, a sam prom zaczął pracować na granicy swoich możliwości. Na godzinę 01.30–02.30 dnia 14.01.1993 r. prom Jan Heweliusz utrzymuje kurs 320° w kierunku północnym i widać iż zaczyna dobierać kurs na pograniczu rejsowego do celu, a sztormowego idąc bardziej na wiatr i falę. Przechył 20–25° na prawą burtę wynika z narastającego naporu wiatru. Fala do 10 m. Wiatr 10–12B.
Statek idący w przechyle zachowuje się inaczej. Dotyczy to całego przekroju różnych obszarów życia załogi, sprawności systemów i nautyki (zdolności żeglugowej) jednostki.
Odnośnie załogi – przy przechyle 25st. idziemy trzymając się jedną ręką ściany (szotu wg. terminologii marynarskiej, nie żeglarskiej, bo tam to oznacza linę rogu szotowego żagla), drzwi otwierają się z trudem, a gdy lekko to lecą w dół to zamykają się z hukiem, wszelkie czynności noszenia przedmiotów, poruszania się czy samego stania w miejscu wiążą się ze skupieniem, szukaniem punktów chwytu i zwiększonym ryzykiem. Przemieszczanie się po mokrym pokładzie przy takim nachyleniu skutkuje poślizgiem. Dla jednostek pływających regularnie w przechyle jak żaglowce – próg ten wynosi 15-20st kątowych – powyżej tego przechyłu, życie załogi staje się problematyczne, ryzykowne i uciążliwe.
Co więcej – zjawisko przechyłu jest odczytywane jako wskaźnik siły naporu wiatru. Każdy kto pływał dobrze to czuje nawet mając zamknięte oczy- samymi stopami czy plecami w zależności od pozycji. Tak więc sygnał o zwiększającym się przechyle był stale odczytywany przez wszystkich członków załogi niezależnie od miejsca czy pozycji w jakiej się znajdowali. Także w maszynowni czuć to doskonale.
Dodatkowym markerem przechyłu są przedmioty, które się przesuwają i w skrajnych sytuacjach lecą z hukiem. Te zjawiska był jednym z czynników mobilizujących załogę i pasażerów jeszcze przed ogłoszeniem alarmu- budząc część ze snu. Pomijając żaglowce stale pływające w przechyle na żaglu- statki handlowe idące w stałym przechyle są czymś bardzo niepokojącym załogę. Dużo większy komfort psychiczny panuje, gdy się buja w lewo i prawo niż płynie położony na jedną z burt. Jest to zjawisko absolutnie nie naturalne na statkach handlowych.
Tak więc niezależnie czy kapitan był w mesie czy w Swojej kajucie – czuł przechył i jego zmiany w kierunku niekorzystnym. Kariera kapitańska jak i pilota statku powietrznego nie zakłada przypadkowości zarówno na etapie edukacji jaki i stażu na każdym ze stanowisk oficerskich niższej rangi. Kapitan zna doskonale zakres wszystkich szczebli oficerskich, gdyż sam je też piastował. To nie są lądowe realia, gdzie ktokolwiek bez kompetencji i stażu może od razu być na szczycie łańcucha decyzyjnego. W obszarach, od których zależy życie ludzkie w sposób bezpośredni – selekcja awansu jest czymś oczywistym.
Wpływ stałego przechyłu na pracę systemów i bezpieczeństwo jednostki
W obszarze sprawności systemów względem przechyłu to są projektowane tak by ten wpływ był minimalny, jednak konstrukcyjnie zakłada się iż statek się buja, a nie idzie w sposób stały z przechyłem 25st. na burtę – może to skutkować kaskadową utratą sprawności systemów przez zerwanie ciągłości pompowania środków smarnych (oleje) na układy tego wymagające- smoki (punkt ssana oleju) wiszą w powietrzu nad olejem, który ucieka na skraj karteru. Morskie rozwiązania to półokrągłe miski olejowe, pływające smoki itd., natomiast jak wyżej wspomniałem czym innym jest stały przechył od bujania się.
Sam środek ciężkości wszelkich płynów w zbiornikach głównych, zapasowych, rozchodowych, wodnych i balastowych także jest przesunięty na stronę niekorzystną, choć to zjawisko nie jest aż tak znaczące gdyż zbiorniki są dzielone na podsekcje by ciecze nie miały pełnej swobody, ale nie pomaga w tej sytuacji. Spotyka się w dokumentacji technicznej wskazanie dla stricte morskich systemów- by nie eksploatować w sposób ciągły dla stałego przechyłu nie większego niż podany kąt – spotkałem taki parametr wartości o ile dobrze pamiętam w zakresie 15-20 stopni u producenta morskich silników.
Zdolności żeglugowe, praca ładunku i narastanie sztormu na Bałtyku
W obszarze zdolności żeglugowych – statek w przechyle ma asymetryczny obrys kadłuba części podwodnej oraz płetwa sterowa przestaje pracować całą powierzchnią w lewo/prawo, bo pracuje skośnie i cześć tej siły rozkłada się na zbędny kierunek góra/dół. Ponadto innaczej pracuje na fali gdzie ich uderzenia sprawniej starają się go przechylić gdyż udezają nie w prostopadłą burtę ale swobodniej wchodzą pod kadłub podbijając go na stronę niekorzystną.
Ryzyko zerwania ładunków było wspomniane przy haśle, iż dokonano sprawdzenia i zwiększono ilość odciągów. Tutaj też do opinii publicznej trafił przekaz, iż stałe pochylenie jest gorsze niż bujanie. Z tym się nie zgadzam- rozwińmy ta kwestię. Przy stałym pochyleniu o kąt przykładowo 20st – ładunek poddany jest siłom statycznym wynikającym z takiego układu mocowania oraz dynamicznym wynikającym z pracy kadłuba jednostki na fali. W przypadku bujania się lewo prawo od przykładowo 20st na lewą burtę i następnie 20st na prawą burtę dochodzą bardzo złośliwe siły dynamiczne wynikające z rozpędzenia i wyhamowania całej masy co każdy cykl i generowanie cykli zmęczeniowych powodujących coraz to większe luzy tych mocowań, po dziesiętnej części milimetra co cykl, aż będą miały taki luz, że zamienią tą siłę w siłę uderzeń zrywających. I się zerwą.
Wracając do ryzyka zerwania przy stałym przechyle jak to miało miejsce w tej katastrofie- to odciągi mocujące wagony i samochody powinny wytrzymać bardzo głębokie położenie się promu. To ich rola. A tym ważniejsza im przechył większy. Ciekawe jaką nośność sumaryczną mają odciągi i uszy w pokładzie i w wagonie kolejowym – znając te parametry można obliczyć przy jakim kącie przechyłu się zerwą i skonfrontować to ze stosownymi normami. Wg mnie nie powinny się zerwać w przechyle mniejszym niż graniczny dla stateczności promu. To przeczy istocie ich funkcji. Dodatkowym czynnikiem jest solidność samych punktów mocowania- jednostki przechodzą badania grubości ścianek materiałów gdyż czynniki korozyjne w słonym środowisku morskim działają bardzo agresywnie- drastycznie obniżając wytrzymałość elementów stalowych- w tym pokładów.
Warunki wiatrowo-falowe się pogorszają, prom kontynuuje rejs, a w perspektywie paru godzin miałby do czynienia z ich kolejnym pogorszeniem, gdyż wychodząc na północ od północnego skraju półwyspu Rugia (przylądek Arkona) dostaje się na czystsze uderzenie wiatru i fali pędzonej od samych wybrzeży Danii z odległości 50 Mil morskich [Nm] zamiast jedynie 20 Mil morskich [Nm] od wybrzeży Rugii. De facto dużo wcześniej gdyż wiatr wiał z lewego skosa i ten kąt należy uwzględnić idąc poza osłonę wiatrowo-falową. A w stanie krytycznym- bezwzględnie.
Fala i wiatr pędzony przez 2-3 razy większy odcinek bez jej tłumienia jest bardzo odczuwalny- idąc na spotkanie z wiatrem i falą 12B i w stałym przechyle nie można tego nie wziąć pod uwagę. W przekazach słyszymy, iż „dostał się w znaczne pogorszenie pogody i gwałtownie wzrosła siła wiatru” – patrząc na trasę rejsu i kąty wiatrowo-falowe upatruję tych zjawisk w wyjściu poza skraj północny osłony Rugii i równolegle do spotkania z orkanem 12B. Wspomina się o gwałtowności wzrostu wiatru.
Wpływ orkanu i ukształtowania dna na warunki żeglugi m/f Jan Heweliusz
Piloci niemieccy startujący z Ankony i mający doskonale precyzyjne opomiarowanie warunków lotu i środowiska- wspominają o wietrze 180km/h. O Ich wybitnej postawie napisze w części poświęconej akcji ratunkowej- pomimo wytykanych błędów dzielnie sami się narażali w szalejącym piekle żywiołu. Wspomnę, iż lecąc z wiatrem bardzo szybko znaleźli się nad miejscem katastrofy – osiągali prędkośc prawie 400km/h w przelocie – natomiast wisząc nad miejscem ratowania musieli utrzymywać te 180km/h by nie odlatywać od punktu- opisze o tym więcej nie wyprzedając faktów i mitów – gdyż poruszamy się w obu tych obszarach starając się wykluczyć choćby niewiarygodne dla praktyki morskiej te drugie.
Każdy kapitan uwzględnia, iż wyjście zza osłony wiatrowo-falowej zmienia warunki żeglugi, a ponadto uwzględnia także rzeźbę dna wiedząc, iż gdy dno opada to fale maleją, a gdy dno wzrasta zmniejszając zanurzenie to fale też wzrastają. Każdy z Państwa widzi to zjawisko w powiększeniu stojąc na brzegu morza, gdzie fala na przybrzeżnym wypłaceniu wypiętrza się. To samo zjawisko ma miejsce na otwartym morzu, gdzie różnica dla wysokości fal przy głębokości 50m do dna będzie inna niż na wypłaceniu o głębokości np. 10m, a jeszcze bardziej uurośnie,gdy dosięgnie linii brzegowej.
A takowe wypłacenia są na otwartym Bałtyku, gdzie dno wzrasta z 40m do 8m. Gdy fala ma wtedy jedynie 6m to może rzucić o dno statek o zanurzeniu powyżej 4m. I to zdarzy się na środku morza. Kapitanowie to wiedzą doskonale i z zasady omijają wypłacenia przy cięższych warunkach świadomi tego rachunku. Prom m/f Jan Heweliusz był pomiędzy dwoma wypłyceniami na lokalnej głębi co pokazuje, iż miał niższą falę niż gdyby był 12 mil na południowy-wschód gdzie głębia ma tylko (!!!) 10-6m, więc dolina fali sunie tuż nad dnem. Ten kierunek pokrywa się z osią płynięcia z wiatrem gdyby można było obrócić prom sztrandując go podtapiając. Opiszę dlaczego to było niewykonalne opiszę tuż pod rozwijając te kwestie.
Dlaczego manewr ucieczki na płyciznę był niemożliwy i nielogiczny na m/f Jan Heweliusz
Zastanówmy się nad tą ewentualnością, gdzie prom idący w przechyle na prawą burtę robi zwrot w prawo chwilowo wystawiając najbardziej niekorzystnie dla wpływu wiatrowo–falowego burtę prostopadle, gdzie wiatr i fala uderzają wprost w bok statku, co pogłębia przechył na prawą burtę i po przejściu tego punktu krytycznego obraca się rufą do fal płynąc razem z kierunkiem fal i wiatru – częściowo prostując prom z przechyłu- wprost na to wypłacenie- czy to byłaby szansa dla tego promu by posadzić go na dnie? Taki manewr nazywamy sztrandowaniem gdzie osadza się jednostkę najczęściej na miękkim dnie przy linii brzegowej, a przy mniejszych jednostkach płaskodennych wprost na pkaży. Przy 12m falach i własnym zanurzeniu ok 5m skierowanie go na wypłacenie o głębi 10-6m by spowodowało znaczny wzrost prędkości statku, gdyż idzie z wiatrem i falą, ale i nadzieję, iż wskoczy na tą płyciznę i co falę będzie uderzając o dno go prostował, a otwierając kingstony denne zatopi go na płyciźnie wystając ponad lustro wody ok 8m niżej niż wynosi linia wodna promu płynącego. Dlaczego tak nie zrobił?
Gdyż byłoby to całkowicie nie naturalne zachowanie z paru podstawowych względów. Po pierwsze kapitan walczył ze zjawiskiem przechyłu, a odpadnięcie od wiatru branego ze skosu lewej burty zwrotem w prawo i choćby chwilowe położenie promu pod pełnym naporem wiatru jeszcze bardziej nie dawało żadnej gwarancji, iż się z tego manewru podniesie do już w tym momencie posiadanych ponad 20 stopni przechyłu. Bał się napewno o mocowanie ładunku. To jedna z kapitańskich pozytywnych obsesji.
Po drugie, iż miał świadomość, że jak nawet przejdzie pierwszy etap ze zwrotem to wystawi na pełną energię żywiołu furtę rufową co do której zaufania pewności mieć nie mógł, gdyż to najmniej wytrzymała część obrysu kadłuba dodatkowo o kształcie nie rozpraszającym energii uderzenia fal. Sama jej naprawa mogła też obniżyć Jego zaufanie do niej.
Ograniczone możliwości manewrowe kapitana
Tak więc w braku takiej decyzji o próbie „sztormowania z falą”, corobi się to lekkim skosem bo gdyby prosto z wiatrem poszedł szalenie by go bujało- pomimo fal od tyłu…dłuższy ciekawy temat, wracając – w tym upatruję, iż miał ograniczone zaufanie do zapasu stateczności dla stanu już osiągniętego oraz do stanu technicznego promu w kontekście przyjmowania żywiołu od strony rufowej, co zmniejszyło Mu zakres opcji sztormowania jedynie do klasycznej z dziobem na wiatr i falę.
W tej fazie rejsu bierze wiatr i falę utrzymując kurs stanowiący znacznie bardziej sztormowy niż liniowy na port docelowy.
Dodatkowo znając stan zabalastowania burty nawietrznej to jest lewej miał skrajnie ograniczone kąty żeglugi. De facto mógł płynąć sztormując na falę jedynie w bardzo wąskim kącie rzędu 20 stopni – zaznaczam, iż ten kąt dla statku w dobrej kondycji technicznej i równo zabalastowanego powinien wynieść jego dwukrotność, gdyż miałby swobodę przecinania wiatru i nie musiał szukać ratunku w dobalatowaniu mając zapasy stateczności samego promu. Ciekawe czy ten zabieg pompowania balastów burty nawietrznej nie był zwyczjowy na tym promie? Ciekawe pytanie i to mogłoby stanowić furtkę decyzyjną dla oficerów niższych rang co robili to po prostu zwyczajowo, bo „ten typ promu tego wymaga by się trzymać prosto”.
Wróćmy do możliwości kapitana i promu- idzie na wiatr i falę mając obie ze skosu dziobu lewej burty, stosując zegar horyzontalny ma wiatr i falę na godzinie 11. Godzina 12 oznacza wieje z dziobu, bo dziób zawsze patrzy na godzinę 12, a godzina 6 gdyby wiatr wiał z rufy więc od tyłu- tak by wyjaśnić logikę zegara horyzontalnego. To tak jak byśmy patrzyli z perspektywy osi wskazówki tarczy zegara skąd nam wieje mając dziób cały czas w kierunku godziny 12. I teraz kapitan dobrze wie, że jak pójdzie w prawo dziobem w kierunku wiatru od godziny 11-10 to pogłębi przechył na prawą burtę nie mając gwarancji iż z niego się podniesie, a gdy pójdzie w kierunku godziny 12 na wiatr nie daj boże ją przecinając linię wiatru to dostanie wiatr z godziny 1-2 to ani nie będzie uciekał za osłonę rugii bo ten kąt temu nie odpowiada ani nie zmniejszy przechyłu tylko go zwiększy bo wie, że ma balast na lewej burcie. Po przebiegu katastrofy widać, iż prm nie był zdolny do statecznego kursowo (stabilne trzymanie kursu pod kątrolą) by utrzymywać kurs wprost na falę i wiatr- co byłoby najzasadniejsze przy założeniu, iż prom jest wystarczająco dzielny i zrównoważony symetrycznie więc bez tej feralnej wody w zbiornikach balastowych lewej burty.
Tak więc pole manewru sztormowego kapitan miał bardzo ograniczone- szacunkowo do ok. 20stopni kątowych, gdzie przechył jest w miarę stały. Przekładajć to na zegar horyzontalny- mógł brać wiatr i falę jedynie z godziny w przedziale 11-1130. Idąc ostrzej- mowa o przedziale 1130-12 więc wprost na wiatr na pewno czuł i widział ze wskazań, że prom bardzo zwalnia tracąc stateczność kursową (swobodę w utrzymaniu kursu).
W kolejnej części przejdziemy do kluczowych minut rejsu m/f Jan Heweliusz, gdy stały przechył i gwałtownie rosnąca siła orkanu zaczęły odbierać jednostce sterowność. To etap, w którym żaden manewr nie był już swobodny, a reakcje statku i osób na pokładzie coraz bardziej nerwowe.
Robert Dmochowski – Absolwent, stypendysta naukowy i były pracownik naukowo –dydaktyczny Politechniki Morskiej, pasjonat morza i techniki morskiej, wieloletni staż morski na morzach i oceanach. Popularyzator wiedzy o morzu, instruktor i jako kapitan zdobywca największej ilości medali w historii regat Baltic Extreme Race.
