Partnerzy portalu
Partnerzy portalu
Za kulisami przemysłu okrętowego: Prawo Serii [część 7]
W siódmej odsłonie serii „Za kulisami przemysłu okrętowego”, Marcin Ryngwelski, ekspert okrętownictwa i były prezes Stoczni Remontowej Shipbuilding, aktualny Prezes Zarządu THESTA, prezentuje wpływ seryjnej budowy okrętów wojennych na ekonomię i efektywność stoczni. Epizod zatytułowany „Prawo Serii” rzuca światło na dramatyczne konsekwencje przerwania seryjnej budowy.
W artykule
Finansowanie budowy okrętów ?⚓️
W przemyśle okrętowym, ograniczenie produkcji do pojedynczego prototypu, tak jak w przypadku Gawrona na licencji MEKO 100 niemieckiego koncernu, stanowi poważne wyzwanie. Mimo ambitnych planów budowy sześciu, a nawet siedmiu jednostek, program zakończył się realizacją tylko jednego okrętu – ORP Ślązak.
Ten drastyczny spadek skali produkcji, połączony z ograniczeniami finansowymi, ostatecznie doprowadził do upadłości Stoczni Marynarki Wojennej. Taki obrót spraw wskazuje na krytyczne znaczenie efektywnego zarządzania cyklami produkcyjnymi, zwłaszcza w kontekście budowy seryjnej.
Sektor okrętowy, stojąc przed podobnymi wyzwaniami, powinien wnikliwie analizować ryzyka związane z ograniczeniami projektów oraz finansowania. Takie działania są kluczowe, aby zapewnić przyszłą rentowność i trwałość przemysłu.
Czytaj więcej o Artystach Malarzach czyli: Za kulisami przemysłu okrętowego [część 6]
Koszty związane z budową, takie jak przygotowanie hal produkcyjnych, zakup maszyn czy rusztowań, były pierwotnie kalkulowane z myślą o siedmiu jednostkach. Planowano, że rozłożenie kosztów na większą liczbę okrętów zwiększy ekonomiczną efektywność projektu.
Niestety, ograniczenie serii do jednego prototypu znacząco podniosło koszty jednostkowe. Zakupy materiałów — od blach i profili po główne silniki i armaty, oraz inne komponenty jak radary czy systemy łączności satelitarnej — miały przynieść oszczędności dzięki korzystaniu z efektu skali.
Zawarte negocjacje zakupowe, mające na celu obniżenie cen o 20-25%, okazały się niewystarczające, gdy realizacja ograniczyła się do jedynie jednej jednostki. To podkreśla, jak kluczowe dla rentowności każdej stoczni jest dotrzymanie planów produkcji seryjnej oraz warunków umowy.
Zakres projektu i potencjalne ryzyka
Każdy z tych aspektów – od planowania budowy po zakupy i negocjacje z dostawcami – miał kluczowe znaczenie dla utrzymania kosztów na odpowiednim poziomie i zapewnienia rentowności projektu. Niezrealizowanie serii zwiększyło koszty produkcji prototypu, co stało się jednym z głównych czynników przyczyniających się do problemów finansowych stoczni.
Dla instytucji finansowych, stocznia realizująca budowę kilku okrętów z tej samej serii (na przykład niszczyciele min typu Kormoran) zapewnia większą pewność sukcesu finansowego całego projektu. Taka stocznia zobowiązuje się do terminowej spłaty zaciągniętych zobowiązań, co wynika z przewidywalności i stabilności kosztów seryjnej budowy.
Czytaj też o stoczniowych zakupoholikach: Za kulisami przemysłu okrętowego [część 5]
Doświadczenie pracowników i całej stoczni jest nieocenione, szczególnie w seryjnej budowie. Pracownicy, realizujący wielokrotne budowy okrętów z tej samej serii, zdobywają umiejętności, które pozwalają im na efektywniejszą pracę – znają specyfikę produkcji i mogą antycypować potencjalne problemy.
Dla przykładu, w Stoczni Gdynia, czas budowy pierwszego z serii dwudziestu kontenerowców wynosił 16 miesięcy, podczas gdy kolejne jednostki były realizowane już w 10-11 miesięcy. Dzięki temu oszczędności czasu pracy przekładają się na realne oszczędności finansowe, które mogą być przeznaczone na podwyżki dla pracowników. To samo dotyczy pracy biura projektowego, gdzie ilość zmian konstrukcyjnych wymaganych w projekcie znacząco spada od prototypu do kolejnych jednostek, co również redukuje koszty i czas pracy.
Realizacja i strategiczne zarządzanie w programie MIECZNIK
Planowana budowa trzech fregat MIECZNIK otwiera przed PGZ Stocznią Wojenną możliwości, które wykraczają poza granice Polski. Projekt ten, przy potencjalnym zwiększeniu liczby jednostek, nie tylko poprawi skalę ekonomiczną produkcji, ale także pozwoli stoczni na efektywne wykorzystanie nowo zbudowanych hal produkcyjnych oraz zaawansowanych technologii.
Czytaj również o tajemnicach położenia stępki: Za kulisami przemysłu okrętowego [część 4]
Rozbudowa infrastruktury i zdolności produkcyjnych może umożliwić stoczni realizację zamówień międzynarodowych na fregaty i inne okręty wojenne, co zwiększy jej konkurencyjność na rynku globalnym, zapewniając tym samym lepszą długoterminową rentowność. Rozwój ten ma kluczowe znaczenie nie tylko dla realizacji programu MIECZNIK, ale także dla przyszłych przedsięwzięć, które mogą przyciągnąć międzynarodowych klientów poszukujących zaawansowanych technologicznie i efektywnych operacyjnie rozwiązań stoczniowych.
Kluczowe będzie zapewnienie, że program MIECZNIK będzie realizowany efektywnie, niezależnie od podziałów politycznych, z silnym naciskiem na przestrzeganie założonych celów. Koncentracja na tych aspektach jest niezbędna do utrzymania rentowności stoczni. Wymaga to nie tylko ścisłego przestrzegania harmonogramów i specyfikacji, ale także efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania kosztów produkcji, co pozwoli zwiększyć efektywność ekonomiczną w konkurencyjnym środowisku przemysłu stoczniowego.
Kolejny epizod wkrótce… ⚓️
Źródło: LinkedIn/Marcin Ryngwelski
Powiązane wpisy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” i ekosystem przemysłowy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” przestaje być kojarzona wyłącznie z wynajmem infrastruktury. Z deklaracji zarządu wynika, że zakład ma rozwijać się jako ośrodek produkcyjny oparty na partnerstwie z firmami prywatnymi, z jasno wskazanymi inwestycjami oraz ambicją realizacji jednostek „pod klucz” i stopniowego wejścia do łańcucha dostaw dla sektora zbrojeniowego.
W artykule
Stocznia Szczecińska „Wulkan” jako „rdzeń” ekosystemu
Do koncepcji Stoczni Szczecińskiej „Wulkan” jako ośrodka skupiającego i porządkującego potencjał przemysłowy regionu wracamy po kilku miesiącach przerwy. To dobry moment, by przypomnieć założenia modelu, który od początku miał odróżniać szczeciński zakład od klasycznego obrazu stoczni funkcjonującej w oderwaniu od otoczenia gospodarczego.
Szczeciński zakład buduje swoją opowieść wokół prostego założenia: w realiach dzisiejszego rynku przewagę daje sieć kompetencji, nie sama powierzchnia nabrzeży. Zarząd stoczni wskazuje, że na jej terenie działa blisko 70 firm, zaś razem z podmiotami współpracującymi z zewnątrz ma to być około 100 przedsiębiorstw tworzących środowisko wykonawcze. Ten model ma pozwalać na realizację projektów w formule partnerskiej, co w praktyce ma wzmacniać zdolność do pełnej obsługi zleceń, od przygotowania po wykonanie.
W tym ujęciu zakłady stoczniowe ze Szczecina stają się organizatorem pracy przemysłowej, który porządkuje procesy, koordynuje dostęp do infrastruktury, pilnuje kosztów, po czym składa kompetencje wielu podmiotów w jedną ofertę rynkową. Taki przekaz dobrze promuje Szczecin jako miejsce, w którym „da się zbudować projekt”, nie tylko „da się go gdzieś ulokować”.
240 mln zł na infrastrukturę. Inwestycja, która ma zmienić skalę
W planach inwestycyjnych pada konkretna liczba: 240 mln zł środków przewidzianych na rozwój infrastruktury. Największy strumień finansowania, blisko 170 mln zł, ma zostać skierowany na dokończenie budowy doku pływającego dla Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia”. Zarząd opisuje tę inwestycję jako przejętą w stanie niedokończonym, bez zapewnionego finansowania na finalizację, mimo wydatkowania znacznej części wcześniejszego budżetu. Termin wskazywany w wypowiedziach to 2027 rok.
Równolegle zapowiadane są inwestycje w zwiększenie mocy produkcyjnych stoczni: nowe hale, rozbudowa placów produkcyjnych, unowocześnianie parku maszynowego oraz stanowiska robocze pozwalające przyspieszyć prace. W komunikacji promocyjnej ten wątek ma istotną wartość, ponieważ pokazuje, że zakład nie opiera się na jednorazowym „porządku”, tylko buduje narzędzia pracy pod wzrost wolumenu.
Offshore i konstrukcje dla innych stoczni. Dwa kierunki, jeden mianownik
Z zapowiedzi zarządu wynika, że „Wulkan” chce wzmacniać trzy piony działalności. Pierwszy obejmuje produkcję dla offshore, w tym na potrzeby morskich farm wiatrowych oraz sektora oil & gas. Drugi dotyczy konstrukcji okrętowych, rozumianych jako duże elementy kadłubów i nadbudówek wykonywane dla innych stoczni w Europie. Trzeci filar ma pozostać związany z udostępnianiem infrastruktury firmom prywatnym, tylko w formule bardziej uporządkowanej.
Wątek offshore jest ważny promocyjnie z dwóch powodów. Pokazuje stabilny rynek zamówień, pokazuje też logikę rozwoju kompetencji. Rynek wymaga konstrukcji złożonych, powtarzalnych, realizowanych w terminie, co wymusza porządek produkcyjny. Dokładnie to ma potwierdzać narracja o dyscyplinie kosztowej i kontroli realizacji.
Powrót do jednostek „pod klucz”. Stawiacz pław jako projekt otwierający
W promocji zakładu szczególnie nośny jest temat budowy stawiacza boi i pław dla Urzędu Morskiego w Szczecinie. W wypowiedziach zarządu projekt przedstawiany jest jako krok w kierunku jednostek specjalistycznych, realizowany w ścisłej współpracy z partnerami przemysłowymi działającymi w otoczeniu stoczni. Pada tam również określenie „próba generalna”, która ma sprawdzić zgranie kooperantów, koordynację procesów oraz zdolność do prowadzenia budowy w formule „na gotowo”.
Istotne jest także to, czego stocznia nie obiecuje. W przekazie nie ma ambicji wejścia w rynek masowców czy tankowców. Pojawia się natomiast segment jednostek specjalistycznych, gdzie liczy się integracja, precyzja wykonania i zdolność do seryjnego powtarzania zamówień. Zarząd mówi też o analizie kolejnych projektów tego typu oraz celu pozyskania 5–7 jednostek do budowy na ten rok.
Partner przemysłowy zamiast „stoczni od okrętów wojennych”
W komunikacji pojawia się także wątek wejścia do sektora obronnego, choć w jasno określonych ramach. Stocznia nie deklaruje budowy okrętów wojennych „od A do Z”. Zarząd wskazuje rolę partnera przemysłowego, który może wspierać głównych wykonawców, dostarczając kadłuby, sekcje, komponenty lub kompletne jednostki pomocnicze i zabezpieczające.
W tym kontekście pojawia się termin „dual-use”, użyty w znaczeniu konstrukcji mogących pracować w zastosowaniach cywilnych, choć w razie potrzeby spełniać funkcje wsparcia w strukturach obronnych. Zarząd podkreśla też potrzebę uzyskania certyfikatów, koncesji i pozwoleń, co porządkuje przekaz i ogranicza ryzyko zbyt daleko idących deklaracji.
Kadry. Szczecin ma fachowców, brakuje dopływu nowych
Promocja zakładów nie może pomijać ludzi. W wypowiedziach zarządu pada liczba około 250 zatrudnionych w samej stoczni, przy jednoczesnym wskazaniu, że na terenie zakładu pracuje ponad 2000 osób w firmach funkcjonujących w jego otoczeniu. Ten obraz dobrze pasuje do modelu „ekosystemu”, w którym kompetencje nie zniknęły po upadku dużych podmiotów, tylko rozproszyły się po prywatnych przedsiębiorstwach.
Zarząd podkreśla, że Szczecin dysponuje dziś realnym zapleczem kompetencyjnym w obszarze produkcji morskiej i offshore, opartym na doświadczeniu tysięcy specjalistów pracujących w lokalnym przemyśle. Równolegle prowadzone są rozmowy z uczelniami oraz samorządem, których celem jest systemowe wzmacnianie zaplecza edukacyjnego i szkoleniowego, tak aby w perspektywie kolejnych dekad zapewnić ciągłość kompetencji i stabilny rozwój przemysłu okrętowego w regionie.
Przekaz promocyjny, który się broni
Z przekazanych informacji układa się spójna narracja promocyjna, w której Stocznia Szczecińska „Wulkan” wraca do przemysłu stoczniowego poprzez kilka równoległych działań: uporządkowanie finansów i portfela kontraktów, inwestycje infrastrukturalne z dokiem pływającym dla „Gryfii” jako projektem o największej wadze, rozwój produkcji offshore oraz stopniową odbudowę kompetencji w zakresie jednostek specjalistycznych realizowanych w formule „pod klucz”. Najbliższe miesiące pokażą, czy przy utrzymaniu tego kierunku i stabilnym otoczeniu rynkowym model partnerski, oparty na szerokiej grupie firm działających w otoczeniu stoczni, pozwoli w Szczecinie zbudować realny i trwały potencjał produkcyjny – na wzór tego, jaki przez lata konsekwentnie wypracowała sobie Stocznia Crist z Trójmiasta.
