Partnerzy portalu
Partnerzy portalu
Grupa DFDS przejęła tureckiego armatora z 12 statkami
Duńska grupa DFDS podała 7 czerwca br., że zakończyła transakcję akwizycji tureckiej spółki morskiej U.N. Ro-Ro poprzez zakup udziałów. Od tego dnia spółka ta jest formalnie częścią grupy DFDS.
Umowę w tej sprawie zawarto w kwietniu, ale dopiero na początku czerwca transakcja została sfinalizowana. Musiał ją poprzedzić szereg formalnych decyzji korporacyjnych wydanych przez władze obu spółek: zarówno DFDS, jak i U.N. Ro-Ro.
– Wszystkie odpowiednie władze zaakceptowały transakcję i jest mi bardzo miło poinformować, że 7 czerwca zakończyliśmy transakcję. U.N. Ro-Ro i jej silna śródziemnomorska sieć żeglugowa są teraz częścią DFDS – powiedział prezes duńskiej firmy Niels Smedegaard.
Zobacz też: Francuzi wysuwają peryskop. Naval Group „pitchuje” Polsce swoje okręty podwodne.
Spółka U.N. Ro-Ro obsługuje pięć połączeń frachtowych. Jej statki przewożą towary pomiędzy Stambułem a Triestem we Włoszech i Tulonem we Francji. Flota armatora składa się z 12 statków cargo. U.N. Ro-Ro posiada też własne terminale portowe w Stambule oraz Trieście. Spółka generuje 240 mln euro przychodu rocznie i zatrudnia 500 pracowników. Firma oferuje także usługi z zakresu transportu intermodalnego na te rynki europejskie, do których nie dociera drogą morską.
– Handel pomiędzy Unią Europejską i Turcją rozwija się od dłuższego czasu, a perspektywy na przyszłość są bardzo zachęcające dla transportu morskiego, który pozwala ominąć kilka kontroli granicznych i korki drogowe. Wspólnie będziemy w stanie zaoferować naszym klientom wyjątkowe usługi. Firma U.N. Ro-Ro jest silna na rynkach tureckim i śródziemnomorskim, a spółka DFDS dysponuje bardzo wydajną siecią połączeń w północnej Europie. Dzięki dobrym szlakom drogowym i sieciom intermodalnym, które łączą te dwa obszary, będziemy w stanie wspierać eksporterów i przewoźników na jeszcze większą skalę niż dotychczas. Będzie to miało wpływ na wzrost handlu oraz zatrudnienia w Turcji oraz w Unii Europejskiej – podkreślił szef DFDS Niels Smedegaard. – Dzięki 12 statkom U.N. Ro-Ro oraz 50 jednostkom DFDS, w tym nowo zamówionym bardzo dużym statkom ro-ro, będziemy dysponować wyjątkowo elastyczną flotą. Będziemy też oferować konkurencyjne usługi transportowe, które pozwolą obsłużyć stale rosnący eksport w regionie Morza Śródziemnego i w Europie północnej – dodał.
Zobacz też: MSC Cruises zamawia, buduje, odbiera. Ofensywa promowa armatora.
Za zarządzenie spółką U.N. Ro-Ro oraz jej integrację ze strukturami duńskiej grupy DFDS będzie odpowiadał Selçuk Boztepe, dotychczasowy dyrektor generalny tureckiej firmy, a obecnie już szef działu wysyłki w śródziemnomorskim oddziale DFDS.
Niels Smedegaard zapowiedział, że wkrótce grupa, wykorzystując przejęte aktywa U.N. Ro-Ro, uruchomi nowe połączenie pomiędzy Grecją i Turcją. Najprawdopodobniej będzie to trasa Stambuł-Patras.
– Naszym celem jest osiągnięcie pozycji kluczowego gracza w sektorze transportu morskiego w regionach Afryki Północnej, Morza Czarnego oraz Bliskiego Wschodu – zaznaczył.
Podpis: mb
Powiązane wpisy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” i ekosystem przemysłowy
Stocznia Szczecińska „Wulkan” przestaje być kojarzona wyłącznie z wynajmem infrastruktury. Z deklaracji zarządu wynika, że zakład ma rozwijać się jako ośrodek produkcyjny oparty na partnerstwie z firmami prywatnymi, z jasno wskazanymi inwestycjami oraz ambicją realizacji jednostek „pod klucz” i stopniowego wejścia do łańcucha dostaw dla sektora zbrojeniowego.
W artykule
Stocznia Szczecińska „Wulkan” jako „rdzeń” ekosystemu
Do koncepcji Stoczni Szczecińskiej „Wulkan” jako ośrodka skupiającego i porządkującego potencjał przemysłowy regionu wracamy po kilku miesiącach przerwy. To dobry moment, by przypomnieć założenia modelu, który od początku miał odróżniać szczeciński zakład od klasycznego obrazu stoczni funkcjonującej w oderwaniu od otoczenia gospodarczego.
Szczeciński zakład buduje swoją opowieść wokół prostego założenia: w realiach dzisiejszego rynku przewagę daje sieć kompetencji, nie sama powierzchnia nabrzeży. Zarząd stoczni wskazuje, że na jej terenie działa blisko 70 firm, zaś razem z podmiotami współpracującymi z zewnątrz ma to być około 100 przedsiębiorstw tworzących środowisko wykonawcze. Ten model ma pozwalać na realizację projektów w formule partnerskiej, co w praktyce ma wzmacniać zdolność do pełnej obsługi zleceń, od przygotowania po wykonanie.
W tym ujęciu zakłady stoczniowe ze Szczecina stają się organizatorem pracy przemysłowej, który porządkuje procesy, koordynuje dostęp do infrastruktury, pilnuje kosztów, po czym składa kompetencje wielu podmiotów w jedną ofertę rynkową. Taki przekaz dobrze promuje Szczecin jako miejsce, w którym „da się zbudować projekt”, nie tylko „da się go gdzieś ulokować”.
240 mln zł na infrastrukturę. Inwestycja, która ma zmienić skalę
W planach inwestycyjnych pada konkretna liczba: 240 mln zł środków przewidzianych na rozwój infrastruktury. Największy strumień finansowania, blisko 170 mln zł, ma zostać skierowany na dokończenie budowy doku pływającego dla Morskiej Stoczni Remontowej „Gryfia”. Zarząd opisuje tę inwestycję jako przejętą w stanie niedokończonym, bez zapewnionego finansowania na finalizację, mimo wydatkowania znacznej części wcześniejszego budżetu. Termin wskazywany w wypowiedziach to 2027 rok.
Równolegle zapowiadane są inwestycje w zwiększenie mocy produkcyjnych stoczni: nowe hale, rozbudowa placów produkcyjnych, unowocześnianie parku maszynowego oraz stanowiska robocze pozwalające przyspieszyć prace. W komunikacji promocyjnej ten wątek ma istotną wartość, ponieważ pokazuje, że zakład nie opiera się na jednorazowym „porządku”, tylko buduje narzędzia pracy pod wzrost wolumenu.
Offshore i konstrukcje dla innych stoczni. Dwa kierunki, jeden mianownik
Z zapowiedzi zarządu wynika, że „Wulkan” chce wzmacniać trzy piony działalności. Pierwszy obejmuje produkcję dla offshore, w tym na potrzeby morskich farm wiatrowych oraz sektora oil & gas. Drugi dotyczy konstrukcji okrętowych, rozumianych jako duże elementy kadłubów i nadbudówek wykonywane dla innych stoczni w Europie. Trzeci filar ma pozostać związany z udostępnianiem infrastruktury firmom prywatnym, tylko w formule bardziej uporządkowanej.
Wątek offshore jest ważny promocyjnie z dwóch powodów. Pokazuje stabilny rynek zamówień, pokazuje też logikę rozwoju kompetencji. Rynek wymaga konstrukcji złożonych, powtarzalnych, realizowanych w terminie, co wymusza porządek produkcyjny. Dokładnie to ma potwierdzać narracja o dyscyplinie kosztowej i kontroli realizacji.
Powrót do jednostek „pod klucz”. Stawiacz pław jako projekt otwierający
W promocji zakładu szczególnie nośny jest temat budowy stawiacza boi i pław dla Urzędu Morskiego w Szczecinie. W wypowiedziach zarządu projekt przedstawiany jest jako krok w kierunku jednostek specjalistycznych, realizowany w ścisłej współpracy z partnerami przemysłowymi działającymi w otoczeniu stoczni. Pada tam również określenie „próba generalna”, która ma sprawdzić zgranie kooperantów, koordynację procesów oraz zdolność do prowadzenia budowy w formule „na gotowo”.
Istotne jest także to, czego stocznia nie obiecuje. W przekazie nie ma ambicji wejścia w rynek masowców czy tankowców. Pojawia się natomiast segment jednostek specjalistycznych, gdzie liczy się integracja, precyzja wykonania i zdolność do seryjnego powtarzania zamówień. Zarząd mówi też o analizie kolejnych projektów tego typu oraz celu pozyskania 5–7 jednostek do budowy na ten rok.
Partner przemysłowy zamiast „stoczni od okrętów wojennych”
W komunikacji pojawia się także wątek wejścia do sektora obronnego, choć w jasno określonych ramach. Stocznia nie deklaruje budowy okrętów wojennych „od A do Z”. Zarząd wskazuje rolę partnera przemysłowego, który może wspierać głównych wykonawców, dostarczając kadłuby, sekcje, komponenty lub kompletne jednostki pomocnicze i zabezpieczające.
W tym kontekście pojawia się termin „dual-use”, użyty w znaczeniu konstrukcji mogących pracować w zastosowaniach cywilnych, choć w razie potrzeby spełniać funkcje wsparcia w strukturach obronnych. Zarząd podkreśla też potrzebę uzyskania certyfikatów, koncesji i pozwoleń, co porządkuje przekaz i ogranicza ryzyko zbyt daleko idących deklaracji.
Kadry. Szczecin ma fachowców, brakuje dopływu nowych
Promocja zakładów nie może pomijać ludzi. W wypowiedziach zarządu pada liczba około 250 zatrudnionych w samej stoczni, przy jednoczesnym wskazaniu, że na terenie zakładu pracuje ponad 2000 osób w firmach funkcjonujących w jego otoczeniu. Ten obraz dobrze pasuje do modelu „ekosystemu”, w którym kompetencje nie zniknęły po upadku dużych podmiotów, tylko rozproszyły się po prywatnych przedsiębiorstwach.
Zarząd podkreśla, że Szczecin dysponuje dziś realnym zapleczem kompetencyjnym w obszarze produkcji morskiej i offshore, opartym na doświadczeniu tysięcy specjalistów pracujących w lokalnym przemyśle. Równolegle prowadzone są rozmowy z uczelniami oraz samorządem, których celem jest systemowe wzmacnianie zaplecza edukacyjnego i szkoleniowego, tak aby w perspektywie kolejnych dekad zapewnić ciągłość kompetencji i stabilny rozwój przemysłu okrętowego w regionie.
Przekaz promocyjny, który się broni
Z przekazanych informacji układa się spójna narracja promocyjna, w której Stocznia Szczecińska „Wulkan” wraca do przemysłu stoczniowego poprzez kilka równoległych działań: uporządkowanie finansów i portfela kontraktów, inwestycje infrastrukturalne z dokiem pływającym dla „Gryfii” jako projektem o największej wadze, rozwój produkcji offshore oraz stopniową odbudowę kompetencji w zakresie jednostek specjalistycznych realizowanych w formule „pod klucz”. Najbliższe miesiące pokażą, czy przy utrzymaniu tego kierunku i stabilnym otoczeniu rynkowym model partnerski, oparty na szerokiej grupie firm działających w otoczeniu stoczni, pozwoli w Szczecinie zbudować realny i trwały potencjał produkcyjny – na wzór tego, jaki przez lata konsekwentnie wypracowała sobie Stocznia Crist z Trójmiasta.
