W ostatnich miesiącach coraz większe zainteresowanie budzi model funkcjonowania Stoczni Szczecińskiej jako integratora sektora stoczniowego w mieście i regionie. Szczecińska firma optymalnie wykorzystuje lokalną specyfikę sektora i z coraz większym impetem wchodzi na rynek.

W szerokim odbiorze takie gałęzie gospodarki jak górnictwo czy budowa okrętów są w Polsce wiązane z dużym zatrudnieniem i wysoce skoncentrowaną strukturą. Jako fundamenty lokalnej gospodarki rynku pracy stocznie i kopalnie miałyby nie tylko stanowić zwieńczenie łańcucha technologiczno–produkcyjnego, ale też skupiać rzesze pracowników realizujących wielkoskalowe przedsięwzięcia. Wielkie zakłady realizujące znaczne wydobycie lub duże konstrukcje wymagałyby zatem wysokiego poziomu zatrudnienia. Jeśli stocznie i kopalnie wciąż w polskim krajobrazie gospodarczym istnieją, to widocznie sprawdzają się tradycyjne rozwiązania, w których zwartość struktury i wielkość zatrudnienia stanowią jedne z podstawowych parametrów.

Zobacz też: Prezes Polskiego LNG: budujemy nowe moce Świnoujścia [WYWIAD]

Tyle tylko, że świat i globalna gospodarka są dziś w zupełnie innym miejscu. Dominują mniejsze zespoły zdolne do wdrożenia  najnowszych technologii, reagowania i kooperacji w rozbudowanych łańcuchach wartości, pozwalające na przeformułowanie przebiegu realizowanych procesów, o ile zachodzi taka potrzeba. To już nie tylko kwestia poczciwego outsourcingu z delegowaniem poza własną strukturę zadań związanych z ochroną, sprzątaniem, czy nawet obsługą niektórych etapów produkcji. Nowe trendy wyznacza przyspieszająca robotyzacja, a zwłaszcza charakterystyczna dla wszystkich gałęzi produkcji specjalizacja idąca w parze z krótkimi seriami produktów lepiej dobranych do potrzeb i oczekiwań klientów.

W procesie produkcji stoczniowej pewnych zadań nie da się oddelegować „na zewnątrz”. Dobrze widać to na przykładzie Stoczni Szczecińskiej, gdzie zarządowi firmy bezpośrednio podlegają kluczowe procesy. Firma samodzielnie obsługuje kontrakty, względnie włącza partnerów w ich realizację. Jeśli jednak spojrzeć na całokształt realizowanych przedsięwzięć, uzasadnione staje się traktowanie stoczni jako hubu, w którym współpracują ze sobą wyspecjalizowane, w znacznym stopniu autonomiczne komórki. Stocznia jako dysponent infrastruktury zachowuje dominującą pozycję, ale też daje rozwijać skrzydła mniejszym podmiotom. Co istotne, tym samym wzrasta potencjał jej samej. Firma ponownie wkracza na rynek międzynarodowy, wprowadza w życie poważne kontrakty, jak w szczególności budowa serii coasterów i wycieczkowców dla niemieckich kontrahentów. Jedne kontrakty realizowane są samodzielnie, inne obejmują większą ilość partnerów. Stocznia jest głównym aktorem oraz animatorem intensywniejszej działalności, w ramach której wtórne znaczenie ma dobór wykonawców poszczególnych czynności czy etapów produkcji – to wynika z rachunku ekonomicznego, wyboru najbardziej racjonalnej opcji.

Zobacz też: thyssenkrupp Marine Systems z kontraktem na remont indyjskiego okrętu.

Być może w Szczecinie – z jego prostszą w stosunku do Trójmiasta strukturą podmiotową sektora produkcji stoczniowej – łatwiej o tego typu podejście. Istotne jest również to, że Stocznia Szczecińska rozwija swoją działalność opierając ją na wyjściowej, zapewniającej ekonomiczną stabilność formule hubu. Niemniej dziś firma daleko wykroczyła już poza ramy dysponenta infrastruktury, budowany przez nią portfel zamówień wyznacza kierunek odbudowy pozycji na rynku. Zarazem model hubu daje przestrzeń dla poszukiwania rozwiązań pozwalających sprostać nowy wyzwaniom, takim jak na przykład niedobór pracowników czy też konieczność zagospodarowania kadr pomiędzy kolejnymi zleceniami. W ramach budowanej kultury działania ryzyko związane  tego rodzaju trudnościami rozkłada się na większa ilość podmiotów.

Hub stoczniowy to oczywiście nie tylko polskie rozwiązanie, w różnych uwarunkowaniach przybiera specyficzne formy i jest materialną podstawą dla wdrażania właściwych specjalizacji. W większym lub mniejszym stopniu wiele europejskich przedsiębiorstw stoczniowych przechodzi na praktykę koordynacji działalności wielu mniejszych firm. Od niemal dekady pod auspicjami portu w Belfaście funkcjonuje de facto hub ukierunkowany na produkcję i usługi w sektorze offshore. Zewnętrznych partnerów przyciągnęły dostępna infrastruktura oraz niezwykle korzystne położenie. Podobnie dzieje się w Cherbourgu we Francji. W australijskim Newcatle w podobnej konwencji realizowane jest odtworzenie potencjału stoczni Fitzroy Street. W tym ostatnim przypadku istotne jest wzmocnienie – w ramach współpracy wiodącego podmiotu z kooperantami – wymiaru technologicznego, który przesądza o pozycji na coraz bardziej wymagającym rynku. Coraz bardziej liczy się też zdolność do oferowania wysokiej jakości usług. Przed rokiem koncern stoczniowy Damen zdefiniował swoją obecność na rynku czarnomorskim ogłaszając plany utworzenia hubu usług w rosyjskim porcie Noworosyjsk w liście intencyjnym podpisanym z Delo Group. Na obszarze Morza Czarnego operuje ponad 30 statków zbudowanych przez Damena. Poza ich obsługą serwisową koncern zaangażował się w kooperację ze stocznią Aleksino Port Marina. Tym samym wchodzi na rynek rosyjski jako właściciel know how i dostawca usług, a nie mniej rentownej i bardziej ryzykownej produkcji. Damen prowadzi zresztą centra serwisowe na całym świecie i są one forma inwestycyjnej i technologicznej ekspansji firmy. Na podobnej zasadzie w Kanadzie władze komunalne Marystown zmierzają do przejęcia lokalnej stoczni zamierzając przekształcić ja w centrum usług dla branży akwakultury wyspecjalizowanej w obsłudze farmy łososia.

Zobacz też: Novatek i Rosatom zbudują flotę lodołamaczy zasilanych skroplonym gazem.

Przed kilku laty istotną tendencją w lokalnych politykach gospodarczych w Polsce było powoływanie do życia klastrów skoncentrowanych na określonym segmencie rynku. W rzeczywistości najczęściej były to tzw. inicjatywy klastrowe, w gruncie rzeczy mające charakter sektorowych porozumień mających na celu zacieśnienie współpracy pomiędzy podmiotami, wspólne przygotowanie prezentacji targowych czy też reprezentację wspólnych interesów. Rzadko kreowano je w otoczeniu dominujących firm, dysponujących potencjałem i organizacyjnym, a przede wszystkim zapleczem naukowo – badawczym pozwalającym na uzyskanie rzeczywistego postępu technologicznego, jak to miało miejsce w przypadku takich rzeczywistych klastrów, jak w szczególności Dolina Krzemowa. Kolejną szeroko komentowaną inicjatywą z dziedziny systemowego kształtowania warunków rozwojowych gospodarki było promowanie krajowych i regionalnych specjalizacji. Obserwując te – cenne skąd inąd – inicjatywy można dostrzec ich podstawową słabość polegająca zazwyczaj na dominacji działań o charakterze symbolicznym i deklaratywnym nad właściwym przedmiotem aktywności ekonomicznej. W tym kontekście cechą szczególną przekształceń zmierzających do wprowadzeni w życie modelu hubu jest właśnie silne osadzenie w realiach gospodarczych – struktura jest upraszczana, a efektywność działania stanowi priorytet. To, co dzieje się w przypadku Stoczni Szczecińskiej, zmierza właśnie w kierunku tego rodzaju organizmu gospodarczego.

Podpis: tz, fot.: Katarzyna Ansen-Mrowińska (Stocznia Szczecińska).

Przemysł stoczniowy – więcej wiadomości na ten temat znajdziesz tutaj.