Piotr Słupski / Portal Stoczniowy

O trudnej sytuacji polskiego sektora stoczniowego oraz konieczności jego restrukturyzacji i wdrożenia kompleksowej strategii dla spółek stoczniowych mówi Piotr Słupski, były prezes zarządu MS Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych, ekspert ds. przemysłu stoczniowego i autor raportu „Polski sektor stoczniowy. Stan obecny, perspektywy, zagrożenia”, wydanego w tym roku przez Fundację Instytut Studiów Wschodnich.

Portal Stoczniowy: W tym roku mamy do czynienia z dużą aktywnością podmiotów kontrolowanych przez skarb państwa w zakresie restrukturyzacji sektora stoczniowego. Niedawno Agencja Rozwoju Przemysłu przejęła kontrolę nad Stocznią Gdańsk i spółką GSG Towers, a podlegający ministerstwu gospodarki morskiej Fundusz Rozwoju Spółek jest w trakcie przejmowania Stoczni Szczecińskiej i Morskiej Stoczni Remontowej Gryfia od Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Z dotychczasowych zapowiedzi wynika, że stocznie te mają zostać połączone w jedną firmę. To dobry kierunek?

Piotr Słupski: Jeśliby  potraktować te działania jako element realizacji szerzej rozumianej strategii, która zmierza do konsolidacji sektora stoczniowego w Polsce, to trzeba by uznać, że jest do kierunek słuszny. Uwzględniając obecną sytuację na rynku stoczniowym oraz fakt rozdrobnienia sektora w Polsce, potrzebna jest budowa silnego technologicznie i kapitałowo podmiotu, który byłby zdolny do realizacji skomplikowanych i znaczących kontraktów. Byłoby to również uzasadnione, gdybyśmy dla tak skonsolidowanego podmiotu chcieli poszukać inwestora branżowego. Sama konsolidacja stanowi  trend , który obserwujemy w skali europejskiej czy światowej. Dość powiedzieć, że właśnie jesteśmy świadkami największej konsolidacji w branży od lat. Mam na myśli połączenie włoskiego koncernu Fincantieri z francuskim holdingiem Naval Group. Wracając do krajowego podwórka, to chcę podkreślić, że przyjęty kierunek byłby słuszny, ale tylko jeżeli towarzyszyłaby mu całościowa, przemyślana strategia. O niej jednak dzisiaj nic nie wiemy. Jej brak jest niewątpliwie dużym mankamentem i problemem w funkcjonowaniu sektora w Polsce.

Może Cię zainteresować:

Odbudujemy polskie wybrzeże. Rozmowa z ministrem Markiem Gróbarczykiem

Odbudujemy polskie wybrzeże. Rozmowa z ministrem Markiem Gróbarczykiem

O trudnej sytuacji polskiego sektora stoczniowego oraz konieczności jego restrukturyzacji i wdrożenia kompleksowej strategii dla spółek stoczniowych mówi Piotr Słupski, były prezes zarządu MS Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych, ekspert ds. przemysłu stoczniowego. Czytaj dalej

Szczególnym przypadkiem jest w tym kontekście Stocznia Gdańsk i firma GSG Towers, ponieważ to firmy, które zostały odkupione od zagranicznego inwestora. Co trzeba zrobić, żeby odbudować ich pozycję i ile czasu zajmie restrukturyzacja?

Tutaj również pojawia się pytanie o celowość. Mówimy o sytuacji, w której prywatny właściciel, zarządzając tym aktywem i ponosząc określone koszty związane z inwestycjami i utrzymaniem majątku, nie był w stanie osiągnąć założonych celów. Bo chyba tak trzeba określić podstawową przyczynę wyjścia kapitału ukraińskiego z tych podmiotów. Wiemy też, że podmioty te borykały się z problemami, w tym utratą płynności finansowej. Gdyby zatem spółki kontrolowane przez Skarb Państwa miały nadmiar zamówień, wówczas zakup  wymienionych aktywów siostrzanych można by uzasadnić atrakcyjną ceną oraz drogą do zwiększenia mocy produkcyjnych. Ale dzisiaj mamy problem z kontraktacją. I dotyczy to wszystkich podmiotów: państwowych oraz prywatnych. W ostatnich latach w Polsce nastąpił w tym zakresie pewien regres. Również spółki prywatne, poza nielicznymi wyjątkami, nie pozyskiwały znaczących kontraktów. W odróżnieniu od np. stoczni zachodnioeuropejskich. Niektóre z nich w segmencie statków wycieczkowych dysponują nadmiarem zleceń. U nas takiej sytuacji nie ma.

Z informacji płynących np. z Agencji Rozwoju Przemysłu wynika, że jest plan na odbudowę potencjału przemysłowego Stoczni Gdańsk oraz powrót do produkcji dużych jednostek. Jest tam największa w tej części Europy hala K1 oraz porządna linia sekcji płaskich. Sam park maszynowy ma zostać zmodernizowany. Najpierw stocznia ma wrócić do budowy kadłubów, a później także do ich wyposażania i budowy gotowych jednostek.

To prawda, że w Stoczni Gdańsk jest potencjał. Dotyczy on zwłaszcza produkcji na potrzeby morskiej energetyki wiatrowej na rynku polskim i europejskim. GSG Towers to podmiot, który przez lata wyspecjalizował się w produkcji komponentów morskich wież wiatrowych oraz komponentów dla energetyki lądowej. Uruchomienie projektów offshore, m.in. na polskim Bałtyku, może przełożyć się na szanse biznesowe dla tej firmy. Powstaje jednak pytanie, czy projekty te nie są zbyt odległe czasowo dla podmiotów, które kontraktów i wynikających z nich  przepływów pieniężnych potrzebują na dzisiaj. Perspektywiczne może być również nawiązanie współpracy z fabryką ST3 Offshore w Szczecinie, ale, jak wiadomo, sytuacja tego podmiotu jest skomplikowana i trudna.

Jeżeli zaś chodzi o przejętą Stocznię Gdańsk, to przypominam, że w bodaj w 2012 roku Stocznia Remontowa Nauta przejęła od Stoczni Gdańsk aktywa produkcyjne, jakimi są pochylnie służące do wodowania jednostek. I proces uruchomienia działalności na tych pochylniach, minimalnych, niezbędnych inwestycji, pozyskania zleceń, ustabilizowania tego segmentu działalności trwał od dwóch do trzech lat i kosztował niemałe pieniądze. Wówczas motywem dla tych działań było wejście w segment produkcji specjalnej i pozyskanie zleceń od Marynarki Wojennej RP. Jaki jest dziś cel i uzasadnienie dla przejęcia od prywatnego właściciela Stoczni Gdańsk, trudno powiedzieć. Na pewno , proces wyprowadzenia tego przedsiębiorstwa na prostą nie potrwa krótko i będzie kosztowny.

Dodam też, że obecnie mamy do czynienia z dekompozycją zarządzania aktywami stoczniowymi kontrolowanymi przez Skarb Państwa. Fundusz Rozwoju Spółek ma przejęć tzw. aktywa szczecińskie,  Agencja Rozwoju Przemysłu kontroluje Stocznię Gdańsk i GSG Towers, a prezes PGZ ostatnio powiedział w wywiadzie, że w Polskiej Grupie Zbrojeniowej najpewniej zostaną aktywa związane realizacją zleceń dla marynarki wojennej. Innymi słowy aktywa stoczniowe będą wkrótce  kontrolowane przez trzy różne i podległe innym ośrodkom rządowym instytucje. Dlatego dzisiaj tym bardziej palącą potrzebą jest przyjęcie globalnej strategii dla całego portfela spółek stoczniowych Skarbu Państwa, która skoordynuje wszystkie działania restrukturyzacyjne i procesy inwestycyjne.

Może Cię zainteresować:

Andrzej Kensbok, wiceprezes ARP: zbudujemy nowe przewagi Stoczni Gdańsk [WYWIAD]

Andrzej Kensbok, wiceprezes ARP: zbudujemy nowe przewagi Stoczni Gdańsk [WYWIAD]

O trudnej sytuacji polskiego sektora stoczniowego oraz konieczności jego restrukturyzacji i wdrożenia kompleksowej strategii dla spółek stoczniowych mówi Piotr Słupski, były prezes zarządu MS Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych, ekspert ds. przemysłu stoczniowego. Czytaj dalej

Prawdopodobnie w najbliższym czasie dojdzie do połączenia Stoczni Szczecińskiej i Morskiej Stoczni Remontowej Gryfia. Czy to jest właśnie to, czego te podmioty dzisiaj potrzebują?

Zwłaszcza w przypadku Gryfii dzisiaj mówimy o sytuacji, w której w kadłubie statku jest tyle dziur, że trzeba się zająć jego uszczelnieniem, tak by zapobiec zatonięciu. Mówiąc wprost, z uwagi na problemy płynnościowe konieczne jest przeprowadzenie restrukturyzacji uwzględniającej  również zastrzyki kapitałowe. Połączenie samo w sobie nie pomoże tym firmom. Jak już mówiłem wcześniej, konsolidacja sektora stoczniowego jest konieczna, ale wydaje mi się, że należy łączyć podmioty, które są względnie stabilne. Mamy zresztą doświadczenie w konsolidacji stoczni remontowych w Szczecinie i Świnoujściu, która miała miejsce w 2012 roku i pozwoliła na uratowanie Gryfii. Poza tym procesy konsolidacyjne wymienionych aktywów szczecińskich były zaawansowane już w latach 2014-2015. Wówczas Gryfia dysponowała środkami pieniężnymi pochodzącymi z restrukturyzacji majątku i należało wdrożyć jej połączenie z aktywami Szczecińskiego Parku Przemysłowego. Jeśli faktem jest, że dzisiaj Gryfia nie jest w stanie realizować swoich wymagalnych zobowiązań, to podstawową kwestią jest jej dokapitalizowanie oraz naprawienie jej sytuacji wewnętrznej. Mam na myśli restrukturyzację organizacyjną, zarządczą. Gryfia straciła swój udział w rynku, również ten, który był tak mozolnie, ale z powodzeniem w latach 2014 i 2015 odbudowywany. Standing finansowy i wiarygodność tej stoczni dziś są na tak niskim poziomie, że tylko i wyłącznie operacja polegająca na jej sanacji lub restrukturyzacja z wykorzystaniem mechanizmów prawa upadłościowego dają szansę na uzdrowienie sytuacji. Najlepiej, gdyby proces ten był powiązany z pozyskaniem inwestora.

Jest też oczywiste, że polskie stocznie po prostu potrzebują kontraktów, zamówień na budowę jednostek. Ma w tym pomóc tworzony właśnie Morski Fundusz Rozwoju. Ma to być wehikuł finansowy wspierający zarówno przedsiębiorstwa stoczniowe, jak i armatorów, czyli zamawiających.

To dobry kierunek. Realizacja złożonych, skomplikowanych projektów stoczniowych wymaga zdolności technologicznych i odpowiedniej skali funkcjonowania. W mojej ocenie skonsolidowane stocznie, najlepiej przy udziale inwestorów prywatnych  mogłyby się podjąć realizacji takich zadań jak np. budowa jednostek promowych czy docelowo statków wycieczkowych. Taki podmiot byłby silny kompetencyjnie. Ale drugi element, który decyduje o powodzeniu na tym rynku, to odpowiednia kapitalizacja i zdolności finansowe. Dlatego Morski Fundusz Rozwoju może pomóc polskiemu sektorowi. Ale tylko wtedy, jeśli po stronie stoczniowej będzie miał silnego partnera, który będzie w stanie przyciągnąć zamawiających, czyli armatorów.  Problem polega na tym, że nie mamy dzisiaj w Polsce takiego podmiotu, który byłby odpowiednio duży i wiarygodny. Dlatego procesy związane z konsolidacją i poszukiwaniem inwestora branżowego, w mojej ocenie, muszą zachodzić równolegle z procesem kształtowania mechanizmów finansowych.

Może Cię zainteresować:

Stocznia Gdańsk: legenda polskiego przemysłu wraca do gry

Stocznia Gdańsk: legenda polskiego przemysłu wraca do gry

O trudnej sytuacji polskiego sektora stoczniowego oraz konieczności jego restrukturyzacji i wdrożenia kompleksowej strategii dla spółek stoczniowych mówi Piotr Słupski, były prezes zarządu MS Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych, ekspert ds. przemysłu stoczniowego. Czytaj dalej

W stoczniowej układance jest jeszcze Marynarka Wojenna, która czeka na nowe okręty. Jak na sytuacji w branży odbija się brak zamówień na budowę jednostek i jakie są dzisiaj realne zdolności polskich spółek w zakresie produkcji okrętów dla marynarki?

Uważam, że jedną z przyczyn obecnej złej sytuacji sektora stoczniowego jest brak realizacji pierwotnych założeń związanych z uruchomieniem i realizacją największych programów modernizacji technicznej Marynarki Wojennej. Mam na myśli program Orka oraz programy Miecznik i Czapla w ich pierwotnej lub zmienionej, rozszerzonej wersji. Przypomnę, że właśnie po to Polska Grupa Zbrojeniowa stała się właścicielem aktywów stoczniowych. Chodziło o to, żeby zapewnić odpowiednią koordynację na linii zamawiający-wykonawca oraz podjąć się realizacji tych projektów. Zresztą towarzyszyły temu określone wydatki. Niewątpliwie była to konkretna strategia, jednak nie została ona zrealizowana. I dzisiaj brak możliwości zrefinansowania poniesionych kosztów i brak założonych zleceń z obszaru produkcji specjalnej jest jednym z głównych powodów złej kondycji branży, chociaż oczywiście problemem jest też brak zleceń z rynku cywilnego. Chcę też zauważyć, że dzisiaj różne kraje w Europie (np. Rumunia)  łączą restrukturyzację swoich przemysłów stoczniowych z budową okrętów dla marynarek wojennych we współpracy z partnerem zagranicznym, który oferuje produkt oraz transfer technologii. Pierwotnie skok cywilizacyjny dla polskich stoczni miały przynieść właśnie kontrakty zbrojeniowe, realizowane przy udziale koncernów zagranicznych.

Rozmawiał Łukasz Prus